Análise e solução de problemas na produção

A atividade de liderança é a arte de engajar pessoas para alcançar um objetivo. Porém, esta atividade geralmente vem acompanhada de uma série de responsabilidades, cheias de dificuldades que impedem o alcance destes objetivos ou metas.

São por estas dificuldades que surgem os famosos “líderes heróis”, que passam o dia resolvendo “pepinos” e “matam um leão por dia”. Contudo, a grande maioria destes problemas resolvidos retornam como problemas maiores, pois apenas são tratados de forma corretiva. Geralmente estes “pepinos” vão se acumulando a outros pequenos problemas, que se tornam uma bola de neve que engole este líder, o tornando um “estressado refém” daquela rotina dolorosa.

Contudo, existe uma ferramenta do lean thinking que está diretamente ligada à análise e solução de problemas= o relatório A3 (ou apenas A3, para os íntimos). O objetivo desta metodologia é não apenas remediar o problema, mas corrigir de forma definitiva.

Apesar de a palavra relatório geralmente remeter a algo burocrático, difícil, àquela famosa papelada, quando se trata de A3, a coisa é um pouco diferente.

Por que o nome “relatório A3?”

A ferramenta possui este nome devido ao tamanho da folha de papel utilizada, o tamanho A3, que, se dobrada ao meio, equivale a duas folhas A4. Semelhante à ideia do kaizen, o A3 é construído por alguns passos básicos baseados no conceito PDCA de Edward Demming, e a construção acontece de cima para baixo em cada lado e do lado esquerdo para o direito. O primeiro representa o problema (estado atual) e o segundo representa as contramedidas (estado futuro), conforme ilustração abaixo.

O que é PDCA?

A “roda do PDCA” é um método simples de gerenciamento para projetos de melhoria contínua, a qual nos indica 4 passos principais:

• Plan (Planejar): Descreva e analise a causa raiz do problema, defina o objetivo, forme uma equipe e crie um plano para alcançá-lo.
• Do (Fazer): Execute as ações conforme planejado.
• Check (checar): Verifique o resultado das medidas tomadas em relação ao objetivo.
• Act (agir/ajustar/padronizar): Faça ajustes após verificar um resultado abaixo do esperado ou padronize o processo caso o objetivo tenha sido atingido.

Esta roda de melhoria representa um ciclo, que se repete quantas vezes forem necessárias para que se obtenha os resultados desejados.

Como um líder lean analisa e soluciona seus problemas?

      1. Forme sua equipe:

Esta equipe deve ser multifuncional e ter a autonomia necessária para resolver os problemas.

Uma das pessoas deve ser nomeada como “líder do kaizen“, que ficará responsável por garantir que haja respeito entre os envolvidos, cumprimento do plano de ação, etc.

      2. Considerações Iniciais

Faça uma descrição com as informações necessárias sobre a realidade atual para direcionar o trabalho.

Justifique, mostrando como este problema impacta o negócio como um todo.

      3. Objetivos

Coloque metas em resposta ao problema e defina prazos atingíveis. Estes prazos devem estar de acordo com o que a empresa precisa e que a equipe tem condições de atender.

      4. Mostre o estado atual

Detalhe os fatos específicos que acontecem hoje e geram o problema mencionado no passo 2.

Insira números e use elementos visuais como fotos, gráficos ou mapas de fluxo de valor para que a equipe visualize mais facilmente o que precisa mudar.

      5. Análise de causa raiz

Utilize ferramentas como Brainstorming (tempestade de ideias), Diagrama de espinha de peixe (ishikawa), 5 porquês ou qualquer outra ferramenta que transforme o seu PROBLEMÃO em probleminha. Em outras palavras, transformaremos em um problema simples e barato de resolver e que gere grandes resultados.

      6. Projete o estado Futuro

Em resposta ao estado atual, demonstre neste campo como os processos deverão funcionar após a aplicação do A3.

Utilize elementos visuais para facilitar o entendimento.

      7. Plano de ação

Defina as ações pontuais, com responsável e datas de início e fim. Não deixe nada de fora.

      8. Acompanhamento

Defina quais as métricas/indicadores que serão avaliados para validar ou não o sucesso da implementação.

Defina também quais as datas das próximas reuniões entre a equipe para avaliar os resultados, acompanhar ações e girar a próxima rodada de PDCA para este objetivo.

      9. Padronize o que deu certo

Crie padrões visuais, comunique todos os envolvidos, realize treinamentos e crie procedimentos operacionais padrão (POPs) caso necessário. Neste passo, precisamos garantir que aquilo que funcionou será feito por todos e em todas as horas.

      10. Ajuste o que deu errado, reiniciando o ciclo PDCA

Se o objetivo ainda não foi alcançado, a equipe deve rever o plano, criar novas ações e executá-las quantas vezes forem necessário para alcançar o objetivo.

Modelo de A3

Considerações Finais

Os passos acima são somente uma instrução/padrão, mas a mentalidade em si é o mais importante e a ferramenta deve se adaptar à realidade da empresa em questão.

Também vale lembrar que o A3 é uma forma de pensar. A cada relatório feito dentro da metodologia, o praticante aprende a resolver problemas de forma cada vez mais eficiente.

Todas as ferramentas do lean servem acima de tudo para ajudar e simplificar processos. Portanto, ao escrever um A3, lembre-se de que todos os envolvidos precisam entender as informações ali contidas.

Evite:

• Textos longos
• Palavras difíceis

Utilize mais:

• Desenhos
• Gráficos
• Mapas de fluxo ou de processo
• Fotos
• Outros elementos visuais aplicáveis

Dúvidas frequentes:

Qual a diferença entre A3 e Kaizen?

Muitas vezes somos questionados em consultoria sobre as diferenças e semelhanças entre estas duas ferramentas. Conforme explicado aqui, o kaizen é a aplicação do PDCA para melhoria contínua de processo ou fluxo como um todo. Já o A3 é a aplicação do mesmo conceito, só que para resolução de problemas ou desdobramento estratégico.

Na prática, o A3 é uma das formas de se aplicar o kaizen. Porém o relatório possui duração e complexidade um pouco maior, já que tem um foco nas ferramentas de análise de causa raiz e por tratar de problemas mais complexos.

Para mais orientações sobre ferramentas e cultura lean, entre em contato conosco por aqui.