Conheça o conceito japonês do JIDOKA
Sabemos que “uma empresa lean é aquela que entrega o maior valor ao cliente utilizando menor quantidade de recursos e em menor tempo”. Porém, não podemos esquecer que a qualidade é um dos pontos mais fortes do pensamento enxuto. Conheça agora um dos pilares do Sistema Toyota de Produção: O Jidoka.
O que é Jidoka?
Origem
O Jidoka é um dos 3 pilares do Lean manufacturing, juntamente do Just in Time e do desenvolvimento das pessoas.
É um conceito que trata de cuidar da qualidade dos processos e dos produtos.
Antes de se tornar uma das maiores montadores de veículos a nível mundial, a Toyota iniciou suas atividades com a produção de teares. Tudo começou em 1890, quando seu fundador Sakichi Toyoda, aos 23 anos de idade, desenvolveu um tear que produzia com 50% maior eficiência do que os teares comuns. Já em 1896, ele desenvolveu um tear automático que parava automaticamente ao detectar uma falha, reduzindo drasticamente as perdas de tecido em sua produção.
Esta foi a fundação do pilar do Jidoka, que em sua tradução significa “automação com um toque humano”, ou “autonomação”. Em resumo, adaptam-se os processos com dispositivos que garantem a qualidade identificando problemas de forma automática.
Logo após este marco na história da Toyota, diversos novos modelos de teares altamente eficientes foram desenvolvidos, o que mais tarde possibilitou a mudança para o ramo automobilístico. Apesar desta mudança, a empresa continuou desenvolvendo suas técnicas industriais, transformando a Toyota na empresa de sucesso que conhecemos hoje.
Conceito
Conforme visto anteriormente, o conceito inicial do jidoka é identificar os problemas de qualidade e parar a atividade no momento em que eles acontecem. Assim, podemos acabar com o problema diretamente “na fonte”, sem gerar desperdícios nos processos seguintes.
Diferente do controle tradicional de qualidade, que é feito por inspetores em um departamento específico, no jidoka a responsabilidade de cuidar dos seus produtos ou processos e garantir a conformidade com o que é exigido é dos operários, desde que tenham as condições para isso.
Na prática, aplicam-se 4 passos básicos:
1. Identifique o problema
Utilize sensores, limitadores mecânicos e inspeções operacionais frequentes para detectar os problemas no momento em que eles acontecem. Sendo assim, você estará criando um sistema à prova de erros (na linguagem de lean, chamamos isso de poka yoke).
Em uma empresa enxuta, os problemas são tratados como uma oportunidade de melhoria, portanto devemos mostrar a todos quando eles acontecem.
2. Pare a atividade
Assim que o problema é identificado, pare o processo para que o problema não continue acontecendo. Assim você estará evitando o temido desperdício da SUPERPRODUÇÃO, além de todos os outros desperdícios que ele gera.
Este conceito vai contra tudo aquilo que a produção em massa nos ensina. É por isso que devemos estar preparados para lidar com muita resistência ao aplicar este passo. Devemos deixar claro que um processo parado é ruim, mas ao produzir produtos sem qualidade, estamos desperdiçando não apenas o tempo, mas também todos os outros recursos gastos na produção.
3. Aplique a ação corretiva
Para evitar grandes paradas na atividade, uma empresa que aplica o jidoka prepara todos os colaboradores para corrigirem os problemas de forma rápida e criativa. Para isso, devemos criar uma cadeia de ajuda, onde dependendo o tipo de problema e o tempo de parada uma determinada equipe é chamada.
Inclua na equipe os colaboradores do processo anterior e do processo seguinte, assim, garantiremos que as ações não vão prejudicar o fluxo como um todo.
4. Elimine a causa raiz do problema
Inclua na jornada de trabalho um tempo específico para atuar na causa raiz dos principais problemas corrigidos nas linhas. Afinal, as pequenas paradas, quando ocorrem com frequência, geram uma grande perda para o resultado final.
O relatório A3 é a ferramenta recomendada para a solução de problemas de forma definitiva, e quando aplicamos, garantimos o resultado ao longo prazo.
Dicas finais
Crie uma cultura onde não apenas os números são importantes, mas a qualidade dos produtos e processos também. Para isso acontecer, devemos começar a mudança com a liderança da empresa, onde a maior parte das decisões é tomada. Afinal, um líder deve ser um exemplo a ser seguido.
Infelizmente, alguns dos conceitos que aprendemos na administração convencional da produção nos levam a tomar decisões erradas nos nossos momentos de maior fragilidade. Quando temos problemas de qualidade em um processo que é gargalo, geralmente tomamos a decisão de aumentar a produção para cobrir as quantidades de falha, ao invés de parar e resolver o problema de uma vez por todas. Isso gera retrabalho e consequentemente maior custo. Além disso, a mensagem que passamos é que “o número é a prioridade, e a qualidade é somente um detalhe”.
Portanto, mantenha a calma nestes momentos difíceis e mostre à sua equipe que a qualidade deve ser uma prioridade e só ela irá trazer o sucesso ao longo prazo.
