O que causa e como reduzir os defeitos e retrabalhos na produção?
Este é o desperdício da falta de qualidade dos nossos processos. Quando produzimos com qualidade abaixo do especificado, precisamos gastar recursos para retrabalhar o produto ou mesmo descartá-lo por completo.
É importante lembrar que, na maioria dos casos, o problema de qualidade não é originado por um funcionário ruim, e sim por um processo ruim ou por falta de padrão de trabalho ou treinamentos. Devemos criar processos organizados, fáceis de entender através de gestão visual e com sistemas à prova de erros, onde qualquer problema de qualidade seja facilmente detectado e resolvido (no curto e no longo prazo).
Este é o famoso desperdício de TEMPO, aquele que não volta mais! Consideramos desperdício qualquer pessoa, máquina, processo ou planta que esteja parado esperando “algo” para realizar a atividade. Isso se deve geralmente à falta de material ou à ineficiência de uma máquina ou processo inferior.
Confira algumas dicas de como resolver este problema!
Transporte é o desperdício caracterizado pela movimentação de materiais ou equipamentos no processo além do necessário. Este deslocamento excessivo geralmente é causado por grandes distâncias entre os processos ou áreas, por má organização ou por estoque maior que necessário. O transporte geralmente é feito por carros kit, paleteiras, empilhadeiras ou caminhões e gera gastos com a compra destes veículos e com combustível, além de consumir tempo de trabalho operacional.
Para evitar este desperdício, devemos aplicar os conceitos do 5S e fluxo contínuo de produção.
Excesso de Processamento: Um desperdício esquecido
Este desperdício é comum quando não conhecemos realmente o nosso cliente e consequentemente não entendemos o que ele enxerga como valor em nosso produto. Devido a essa falta de conhecimento sobre o valor, fazemos atividades ou agregamos acessórios ao produto que o cliente não necessita e muitas vezes nem sabe que existe. Este processamento, apesar de não agregar valor ao produto, gera custos e aumenta o lead-time total. Recomenda-se a prática do mapeamento do fluxo de valor para que estes processos sejam identificados e, na medida do possível, eliminados. Também lembramos que os padrões de trabalho devem ser revisados constantemente, pois o padrão que é bom hoje, pode não servir amanhã.
Por que os estoques são considerados um desperdício?
O principal problema do estoque é que ele gera custos para a empresa, devido principalmente ao custo de oportunidade do dinheiro investido em sua compra, o custo de armazenamento ou os custos da perda do produto por fim da validade ou avarias em transporte. Portanto, devemos identificar a causa ou a decisão estratégica que gerou cada ponto específico de estoque e reduzi-los ou eliminá-los por completo. Uma dica é mapearmos cada um dos fluxos de valor da organização para facilitar este entendimento e tomarmos a melhor decisão.
Por que a SUPERPRODUÇÃO é o pior dos desperdícios em uma indústria?
Quando produzimos antes ou em maior quantidade que o necessário, estamos gerando desperdício. Geralmente é causado pela ilusão dos gestores de que uma máquina ou processo deve produzir o máximo que pode individualmente, sem considerar as instabilidades que isso pode gerar caso os processos posteriores no fluxo estejam com uma velocidade menor. A justificativa para a prática deste desperdício geralmente é a errada ideia de que, para otimizar a produtividade em um cenário de Setup demorado, precisamos aumentar o tamanho dos lotes de produção. Fazendo isso, estamos escondendo o problema real – o tempo alto de troca entre um produto e outro! Este desperdício caracteriza a produção empurrada, e é considerado o PIOR dos 8 listados, pois ele gera ou aumenta todos os outros da lista. Ou seja, quando produzimos em excesso, aumentamos os estoques, defeitos, transporte, movimentação etc.
Quais os 7 desperdícios originais do Lean Manufacturing?
Desperdício gera custo e custo é o nosso inimigo. Portanto, devemos eliminá-los imediatamente!
No início do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, foi criada uma lista dos 7 desperdícios que deveriam ser eliminados ou reduzidos. A obrigação de todos os profissionais é aprender a enxergar estes desperdícios e eliminá-los ou reduzi-los assim que possível. Esta lista informa os 7 desperdícios ORIGINAIS no início do desenvolvimento do STP, antes da sua adaptação para a realidade ocidental. Contudo, o desperdício do “Potencial Humano” (8º desperdício) merece grande atenção nos dias atuais e devemos evitá-lo principalmente através da implementação do KAIZEN e da padronização dos processos, pois estas atividades fortalecem o envolvimento das pessoas e o trabalho em equipe.
Como encontrar a causa raiz dos problemas na produção?
Você sabia que uma das partes mais difíceis de gerir a produção é ter que resolver problemas O TEMPO TODO? Isso acontece porque geralmente atuamos apenas no SINTOMA do problema, que é aquilo que enxergamos de forma fácil porque é totalmente aparente. Na maior parte dos casos, este é um problema grande, difícil e caro de resolver, o que demanda muito tempo e energia dos gestores e, sua solução geralmente não dura muito tempo. Utilize ferramentas como Brainstorming (tempestade de ideias), Diagrama de espinha de peixe (ishikawa), Gráfico de Pareto ou qualquer outra ferramenta que transforme o seu PROBLEMÃO em probleminha. Em outras palavras, quando encontramos a CAUSA RAIZ, transformamos este grande sintoma em um problema simples e barato de resolver
A atividade de liderança é a arte de engajar pessoas para alcançar um objetivo. Porém, esta atividade geralmente vem acompanhada de uma série de responsabilidades, cheias de dificuldades que impedem o alcance destes objetivos ou metas.
São por estas dificuldades que surgem os famosos “líderes heróis”, que passam o dia resolvendo “pepinos” e “matam um leão por dia”. Contudo, a grande maioria destes problemas resolvidos retornam como problemas maiores, pois apenas são tratados de forma corretiva. Geralmente estes “pepinos” vão se acumulando a outros pequenos problemas, que se tornam uma bola de neve que engole este líder, o tornando um “estressado refém” daquela rotina dolorosa.
Contudo, existe uma ferramenta do lean thinking que está diretamente ligada à análise e solução de problemas= o relatório A3 (ou apenas A3, para os íntimos). O objetivo desta metodologia é não apenas remediar o problema, mas corrigir de forma definitiva.
Apesar de a palavra relatório geralmente remeter a algo burocrático, difícil, àquela famosa papelada, quando se trata de A3, a coisa é um pouco diferente.
Por que o nome “relatório A3?”
A ferramenta possui este nome devido ao tamanho da folha de papel utilizada, o tamanho A3, que, se dobrada ao meio, equivale a duas folhas A4. Semelhante à ideia do kaizen, o A3 é construído por alguns passos básicos baseados no conceito PDCA de Edward Demming, e a construção acontece de cima para baixo em cada lado e do lado esquerdo para o direito. O primeiro representa o problema (estado atual) e o segundo representa as contramedidas (estado futuro), conforme ilustração abaixo.
O que é PDCA?
A “roda do PDCA” é um método simples de gerenciamento para projetos de melhoria contínua, a qual nos indica 4 passos principais:
Plan (Planejar): Descreva e analise a causa raiz do problema, defina o objetivo, forme uma equipe e crie um plano para alcançá-lo.
Do (Fazer): Execute as ações conforme planejado.
Check (checar): Verifique o resultado das medidas tomadas em relação ao objetivo.
Act (agir/ajustar/padronizar): Faça ajustes após verificar um resultado abaixo do esperado ou padronize o processo caso o objetivo tenha sido atingido.
Esta roda de melhoria representa um ciclo, que se repete quantas vezes forem necessárias para que se obtenha os resultados desejados.
Como um líder lean analisa e soluciona seus problemas?
1. Forme sua equipe:
Esta equipe deve ser multifuncional e ter a autonomia necessária para resolver os problemas.
Uma das pessoas deve ser nomeada como “líder do kaizen“, que ficará responsável por garantir que haja respeito entre os envolvidos, cumprimento do plano de ação, etc.
2. Considerações Iniciais
Faça uma descrição com as informações necessárias sobre a realidade atual para direcionar o trabalho.
Justifique, mostrando como este problema impacta o negócio como um todo.
3. Objetivos
Coloque metas em resposta ao problema e defina prazos atingíveis. Estes prazos devem estar de acordo com o que a empresa precisa e que a equipe tem condições de atender.
4. Mostre o estado atual
Detalhe os fatos específicos que acontecem hoje e geram o problema mencionado no passo 2.
Insira números e use elementos visuais como fotos, gráficos ou mapas de fluxo de valor para que a equipe visualize mais facilmente o que precisa mudar.
5. Análise de causa raiz
Utilize ferramentas como Brainstorming (tempestade de ideias), Diagrama de espinha de peixe (ishikawa), 5 porquês ou qualquer outra ferramenta que transforme o seu PROBLEMÃO em probleminha. Em outras palavras, transformaremos em um problema simples e barato de resolver e que gere grandes resultados.
6. Projete o estado Futuro
Em resposta ao estado atual, demonstre neste campo como os processos deverão funcionar após a aplicação do A3.
Utilize elementos visuais para facilitar o entendimento.
7. Plano de ação
Defina as ações pontuais, com responsável e datas de início e fim. Não deixe nada de fora.
8. Acompanhamento
Defina quais as métricas/indicadores que serão avaliados para validar ou não o sucesso da implementação.
Defina também quais as datas das próximas reuniões entre a equipe para avaliar os resultados, acompanhar ações e girar a próxima rodada de PDCA para este objetivo.
9. Padronize o que deu certo
Crie padrões visuais, comunique todos os envolvidos, realize treinamentos e crie procedimentos operacionais padrão (POPs) caso necessário. Neste passo, precisamos garantir que aquilo que funcionou será feito por todos e em todas as horas.
10. Ajuste o que deu errado, reiniciando o ciclo PDCA
Se o objetivo ainda não foi alcançado, a equipe deve rever o plano, criar novas ações e executá-las quantas vezes forem necessário para alcançar o objetivo.
Modelo de A3
Considerações Finais
Os passos acima são somente uma instrução/padrão, mas a mentalidade em si é o mais importante e a ferramenta deve se adaptar à realidade da empresa em questão.
Também vale lembrar que o A3 é uma forma de pensar. A cada relatório feito dentro da metodologia, o praticante aprende a resolver problemas de forma cada vez mais eficiente.
Todas as ferramentas do lean servem acima de tudo para ajudar e simplificar processos. Portanto, ao escrever um A3, lembre-se de que todos os envolvidos precisam entender as informações ali contidas.
Muitas vezes somos questionados em consultoria sobre as diferenças e semelhanças entre estas duas ferramentas. Conforme explicado aqui, o kaizen é a aplicação do PDCA para melhoria contínua de processo ou fluxo como um todo. Já o A3 é a aplicação do mesmo conceito, só que para resolução de problemas ou desdobramento estratégico.
Na prática, o A3 é uma das formas de se aplicar o kaizen. Porém o relatório possui duração e complexidade um pouco maior, já que tem um foco nas ferramentas de análise de causa raiz e por tratar de problemas mais complexos.
Para mais orientações sobre ferramentas e cultura lean, entre em contato conosco por aqui.
Um ambiente limpo e organizado é o sonho de todo empresário ou gestor. Possivelmente, você leitor ouviu falar na ferramenta do 5S como uma forma de obter uma empresa limpa e organizada. Acontece que o conceito do 5S vai muito além disso!
Conforme veremos neste artigo, os 5 sensos são uma forma de implementar a cultura enxuta na sua essência, criando um ambiente de disciplina, padronização e respeito mútuo e, à partir disso, gerar resultados.
A história do 5S
A origem do 5S é muito discutida pelos pesquisadores do Sistema Toyota de Produção (STP). A verdade é que ninguém sabe ao certo como tudo começou.
Acredita-se que isso ocorreu por volta dos anos 50 no Japão. Naquela época, o país estava devastado devido à Segunda Guerra Mundial. Sendo assim, os japoneses da Toyota, visando reestruturar a sua indústria, iniciaram uma busca por soluções para sua baixa produtividade.
Após visitarem empresas de diferentes ramos nos Estados Unidos, os gestores da Toyota conseguiram aprender técnicas como o conceito do supermercado e a construção das linhas de produção. Entretanto, eles perceberam que os americanos produziam uma grande quantidade de desperdício junto do produto de boa qualidade. Dessa forma, os japoneses enxergaram uma grande oportunidade de levar para a indústria a tradição milenar de organização que até então era passada de geração a geração naquele país.
À partir disso, o 5S começou a ser utilizado como uma ferramenta base para a aplicação da melhoria contínua.
Quais são os 5 sensos?
Seiri – Utilização
É ter na área de trabalho tudo o que se precisa para realizar a atividade.
As máquinas devem estar em plena condição de uso. Além disso, os materiais devem estar preparados logo antes de iniciar, mas sem estoque para atrapalhar. A propósito, as pessoas também precisam estar treinadas e motivadas.
Por outro lado, todos os materiais que não forem necessários devem ser descartados ou ser mantidos em uma área compartilhada, fora do setor.
Como aplicar:
Retire todas as máquinas e materiais possíveis do setor. Descarte o que for inútil e arrume o que estiver estragado. Em seguida, coloque um a um os equipamentos e materiais necessários no lugar que mais facilite o trabalho.
Implemente também técnicas de manutenção preventiva para manter em funcionamento os equipamentos úteis.
Seiton – Organização
É organizar a área de trabalho para facilitar o acesso e a reposição dos itens necessários.
A organização torna o ambiente mais propício à melhoria contínua e demonstra maior profissionalismo em geral.
Aquilo que for utilizado com maior frequência deve estar mais perto do trabalhador e do posto de trabalho. Em compensação, o que for pouco usado deve ser alocado fora da área para não atrapalhar.
Como aplicar:
Defina um local para cada coisa no setor. Demarque estes locais e identifique utilizando conceitos de gestão à vista.
Reserve espaço de armazenamento conforme a quantidade necessária, evitando caixas que transbordem ou materiais empilhados em cima de armários.
Utilize o máximo possível o espaço vertical disponível. Porém, mantenha as condições ergonômicas de trabalho. Os itens mais pesados devem permanecer em uma distância de fácil acesso.
Seiso – Limpeza
É manter o setor limpo e agradável. Porém, não devemos gastar tempo e dinheiro limpando para sempre. Pelo contrário, devemos gastar energia eliminando as fontes de sujeira e fazendo a manutenção da limpeza durante o dia.
Aproveite os momentos de limpeza para inspecionar vazamentos, quebras em máquina, fios desgastados e outros geradores de sujeira ou de risco.
Como aplicar:
Defina um horário para limpeza diária, onde todos os colaboradores participam e limpam todas as áreas da empresa. Faça o revezamento de áreas comuns como banheiros ou cozinha, pois estas áreas devem ser exemplos da aplicação dos 5S. Deixe disponíveis os materiais de limpeza nas áreas comuns e crie a cultura de limpeza depois do uso. Cada colaborador deve deixar a área igual ou melhor do que quando entrou.
Disponibilize lixeiras e áreas de descartes onde necessário, para evitar que as sobras de materiais sejam jogadas ao chão nos momentos de “correria”. Afinal, são nesses momentos que observamos se a cultura está ou não está enraizada.
Pintar ou lavar o ambiente é uma boa forma de mostrar a importância da filosofia 5S para a empresa. Faça isso gradativamente nos locais que servirão de exemplo aos demais.
Seiketsu – Padronização
É criar a rotina para a execução diária dos 3 primeiros sensos de forma padronizada. Devemos também dar as condições para que o trabalho seja executado, com as ferramentas e materiais disponíveis, além de disponibilizar o horário para realizar a atividade dentro do expediente.
Como aplicar:
Treine todos os colaboradores nos 5S e o defina como algo importante para a organização e que deve ser feito não apenas para ficar bonito, mas para gerar resultados.
Crie padrões visuais para a organização da fábrica, eles são fáceis de entender e facilitam o trabalho como um todo. Defina responsáveis para cada atividade de limpeza e deixe este padrão visível a todos.
Faça auditorias periódicas nos 5 sensos em todas as áreas, não como forma de julgar, mas como forma de manter a melhoria contínua do programa.
Shitsuke – Autodisciplina
É o senso interno de cada colaborador em realizar a rotina padrão de forma voluntária. Isso acontece quando ele entende a importância dos 5 sensos como uma filosofia que veio para ajudar, e não atrapalhar o seu trabalho.
A autodisciplina acontece pelo exemplo. Portanto, todas as lideranças da organização devem praticar os 5 sensos mais do que ninguém, principalmente cargos de presidência e direção. Afinal, estes costumam ser exemplos para todos os demais colaboradores.
Vale lembrar que uma organização de sucesso começa pelo respeito e valorização das pessoas. E a disciplina é a melhor forma de respeitar o trabalho e o tempo dos demais.
Considerações finais
O 5S, se aplicado corretamente, é uma ferramenta que transforma o ambiente de trabalho em algo produtivo e agradável.
O programa deve ser implementado como algo que faz parte do trabalho, e não como algo a mais. Para isso, ele deve servir para gerar resultados e facilitar o trabalho como um todo, não apenas para deixar o ambiente bonito.
A implementação do 5S como cultura acontece através do exemplo, onde presidentes, diretores ou diferentes cargos de liderança iniciam as atividades colocando a mão na massa. Fazendo isso, são demonstrados humildade e respeito em relação aos demais, além de mostrar a todos que o programa é importante.
Para mais orientações sobre o 5S ou demais ferramentas lean, entre em contato conosco por aqui.
