O mundo gira, a demanda cresce, a máquina quebra, os colaboradores se aposentam, o custo aumenta!

Toda empresa ou profissional que visa o sucesso ao longo prazo deve melhorar a cada dia. Afinal, aquilo que eu faço de bom hoje, pode não ser bom amanhã. Portanto, precisamos cultivar uma filosofia de melhoria contínua.

O kaizen é a filosofia dentro do pensamento enxuto que nos ensina a melhorar continuamente.

O que é kaizen?

Kaizen é uma palavra japonesa que significa “mudar para melhor”. Em outras palavras, precisamos mudar a forma como fazemos as coisas para, depois disso, encontrar um resultado melhor.

A Toyota, desde sua origem, foi uma empresa que melhorou seus produtos e processos dia após dia, fazendo com que se tornasse um exemplo de excelência no ramo automotivo. Isso foi possível devido à cultura de melhoria contínua criada desde seus cargos mais altos até o chão de fábrica. Na prática, a direção e a gerência das plantas coordenam os conhecidos kaizens de fluxo, enquanto os líderes e suas equipes de trabalham aplicam os kaizens de processo.

Kaizens de fluxo: são melhorias realizadas em todo um fluxo produtivo, de porta à porta, passando por diversos processos e até a entrega de um valor. Geralmente estes trabalhos possuem longa duração. O mapa de fluxo de valor é uma ótima ferramenta para orientar este tipo de melhoria.

Kaizens de processo: são melhorias pontuais, realizadas pelas próprias equipes de trabalho, visando resultado em eficiência de um processo específico. Portanto, estes possuem curta duração e buscam principalmente eliminar os 8 desperdícios.

Para nossa alegria, ambos os tipos de kaizen são baseados no conceito PDCA, de Edward Deming.

O que é PDCA?

A “roda do PDCA” é um método simples de gerenciamento para projetos de melhoria contínua, o qual nos indica 4 passos principais:

• Plan (Planejar): Descreva e analise a causa raiz do problema, defina o objetivo, forme uma equipe e crie um plano para alcançá-lo.
• Do (Fazer): Execute as ações conforme planejado.
• Check (checar): Verifique o resultado das medidas tomadas em relação ao objetivo.
• Act (agir/ajustar/padronizar): Faça ajustes após verificar um resultado abaixo do esperado ou padronize o processo caso o objetivo tenha sido atingido.

Esta roda de melhoria representa um ciclo, que se repete quantas vezes forem necessárias para que se obtenha os resultados desejados.

Como fazer um kaizen na prática?

Reúna papel, caneta e cronômetro pode ser o do celular, caso a empresa permita seu uso e vá até o gemba (local onde as coisas acontecem – chão de fábrica, canteiro da obra…) estudar o processo. Anote tudo que puder e siga o nosso passo a passo:

Planejamento

      1. Descreva o problema

Conte uma história, coloque fotos, mapas ou o que for necessário para justificar o trabalho que está sendo feito. Acima de tudo, a descrição deve conter as informações necessárias sobre a realidade atual para direcionar o trabalho.

      2. Forme uma equipe multifuncional

Convide pessoas com conhecimento e autonomia para fazer o trabalho fluir. Uma das pessoas deve ser nomeada como “líder do kaizen“, que ficará responsável por garantir que haja respeito entre os envolvidos, cumprimento do plano de ação, etc.

      3. Analise a causa raiz do problema com a equipe

Utilize ferramentas como Brainstorming (tempestade de ideias), Diagrama de espinha de peixe (ishikawa), 5 porquês ou qualquer outra ferramenta que transforme o seu PROBLEMÃO em probleminha. Em outras palavras, transformaremos em um problema simples e barato de resolver e que gere grandes resultados.

      4. Defina o objetivo e a data fim

Coloque metas em resposta ao problema e defina prazos atingíveis. Estes prazos devem estar de acordo com o que a empresa precisa e que a equipe tem condições de atender.

      5. Confeccione o primeiro plano de ação

Defina as ações pontuais, com responsável e datas de início e fim. Não deixe nada de fora.

Execução

      6. Cumpra as ações planejadas

Realize as ações dentro do prazo estipulado e da maneira ideal para alcançar o objetivo. Se necessário, apresente todo o projeto à quem realizará as ações ou faça treinamentos.

Checagem

      7. Acompanhe os resultados das ações tomadas

Realize este passo através de reunião com a equipe, conversas com os trabalhadores do processo, acompanhamento de indicadores, etc. Entenda se o resultado obtido com as ações foram suficientes para alcançar o objetivo ou se precisa realizar novas ações.

Ajustes ou padronização

      8. Padronize o que deu certo

Crie padrões visuais, comunique todos os envolvidos, realize treinamentos e crie procedimentos operacionais padrão (POPs) caso necessário. Neste passo, precisamos garantir que aquilo que funcionou será feito por todos e em todas as horas.

      9. Ajuste o que deu errado, reiniciando o ciclo PDCA

Se o objetivo ainda não foi alcançado, a equipe deve rever o plano, criar novas ações e executá-las quantas vezes forem necessário para alcançar o objetivo.

Dicas práticas para um bom kaizen:

• Esteja sempre aberto a mudanças;
• Analise todas as ideias e dê oportunidade para que toda a equipe tenha voz;
• Evite ações de alto custo
• Não procure culpados
• Não invente desculpas

Para finalizar, nós da Geração Lean compilamos os passos deste tutorial na imagem abaixo.

É importante lembrar que, conforme citam Liker e Convis em Modelo Toyota de Liderança Lean (2013), “Kaizen não é a atividade de melhoria, ou a semana da atividade, mas sim o conceito com o objetivo de melhorar diariamente”. Portanto, devemos aplicar este conceito como cultura, melhorando a cada dia e dando o nosso melhor em tudo o que fazemos.

Para mais orientações sobre kaizen ou demais ferramentas lean, entre em contato conosco por aqui.

Você já conhece o conceito de administração de produção que reduz os custos com estocagem e garante a entrega dos produtos e serviços na hora certa?

Confira de uma forma simples os passos para a implementação desta filosofia transformadora!

O que é o Just in time?

Origem

O Just in time é um dos pilares que caracteriza a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), juntamente do Jidoka e do desenvolvimento das pessoas..

Esta forma de enxergar a produção surgiu no Japão em meados de 1950, em um cenário pós guerra em que o país vivia uma grande escassez de recursos. Foi então que os mestres lean da Toyota Motor Corporation decidiram otimizar o uso destes recursos criando um conceito onde nada podia ser produzido, transportado ou comprado antes ou em quantidade maior do que o necessário. Desta forma, evitariam que os recursos sofressem transformação sem necessidade, o que geraria desperdícios.

O JIT, inicialmente criado para atender à necessidade de escassez de recursos, se tornou uma vantagem competitiva da Toyota, pois todo o esforço produtivo e intelectual são focados na geração de valor.

Conceito

Just in Time é uma expressão da língua inglesa que significa “no momento certo” e, como a própria tradução sugere, essa estratégia consiste em somente produzir aquilo que o processo seguinte necessita e no momento em que necessita. Isto significa que o fluxo produtivo deve acontecer peça a peça (ou no menor lote possível) e sem estoques ao longo do processo. Sendo assim, a empresa não desperdiça recursos que ficarão parados em estoques, deteriorando com o tempo e aproveita sua capacidade produtiva para as atividades certas.

Para transformar uma empresa “inchada” em “enxuta”, precisamos entender o que gera instabilidade nos processos produtivos, como paradas de máquina, problemas de qualidade ou programação errada e eliminar ou reduzir estes problemas através de kaizen. Em seguida, conforme o fluxo ganha estabilidade, reduz-se o estoque em processo gerando redução do custo e aumento de qualidade operacional.

Quais as vantagens e desvantagens?

Vantagens

• Maior giro de estoque
• Melhor qualidade dos produtos e processos
• Redução de custos operacionais e financeiros
• Redução do custo de estocagem
• Flexibilidade em relação à variação dos produtos

Desvantagens

• Necessidade de treinamentos e reuniões de equipe para melhoria contínua
• Necessidade de profissionais e setores flexíveis em relação ao mix produzido

Como aplicar?

1. Mapear o fluxo de valor

Assim, é possível entender o processo como um todo, seja o fluxo de informação ou de materiais.

Clicando aqui, você acompanha um tutorial completo sobre como aplicar esta ferramenta.

2. Eliminar as variações de fornecimento

Eliminando estas variações logo no começo, elas não atrapalham nosso processo produtivo.

• Aplicar o conceito de supermercados, garantindo a reposição do estoque conforme a necessidade. Se necessário, utilizar cartões kanban para maior controle.
• Melhorar relação com os fornecedores, de forma a garantir entregas mais frequentes e estáveis, que sejam vantajosas para ambos. Caso necessário, busque fornecedores mais próximos geograficamente ou com entregas mais rápidas.

3. Eliminar as variações de demanda

Assim como o fornecimento, a demanda pode gerar instabilidades nos nossos processos produtivos. Por isso, devemos eliminar estas variações.

• Produza os itens “especiais” por pedido e crie um “supermercado de produtos acabados” para itens padrão de demanda frequente.
• Controle as vendas conforme a capacidade produtiva. Afinal, se prometemos precisamos cumprir, e isso só é possível se vendermos conforme a capacidade.

4. Eliminar as variações nos processos produtivos

• Elimine os problemas de qualidade, garantindo que todos os produtos saiam dentro do especificado.
• Reduza as quebras de máquinas ou outras instabilidades. Se necessário, aplique o TPM para conseguir este objetivo.
• Nivele a capacidade produtiva conforme a demanda, criando um ritmo de produção equilibrado entre todos os processos.
• Crie fluxo contínuo (sem estoques) entre os processos produtivos para que haja produção peça a peça ou no menor lote possível. Caso necessário, melhore o layout aproximando os setores.
• Treine a mão de obra e adapte as máquinas para serem “flexíveis”, que possam produzir um mix maior de produtos acompanhando a demanda. Se necessário, reduza os tempos de setup.
• Crie supermercados de peças onde não for possível a aplicação do fluxo contínuo.

5. Tenha disciplina

Somente após entender o processo como um todo, criar estabilidade no fornecimento, estabilizar a demanda e reduzir as variações no processo produtivo, conseguimos reduzir os estoques de uma forma sustentável e obter a vantagem do Just in Time.

Para continuar obtendo os ganhos ao longo prazo, é preciso continuar aplicando estes conceitos, seja nas horas boas ou ruins.

Para mais orientações sobre o Just in Time ou outros conceitos lean, entre em contato conosco por aqui.

Está buscando implementar o lean thinking em sua empresa sem dominar e aplicar o MFV (mapa de fluxo de valor)?

Pois saiba que o MFV é considerado uma das ferramentas mais importantes para o sucesso em uma jornada lean!

Um mapa de fluxo de valor (value stream mapping – VSM) bem feito é um dos alicerces da implementação assertiva do pensamento enxuto em uma organização. Isso porque ele ilustra de forma simples a aplicação ou não dos princípios que a Toyota tanto prega. O VSM traz um jeito fácil para que aprendamos a enxergar os nossos processos de uma maneira metódica, mostrando com clareza qual caminho seguir em nossa jornada lean.

Entendeu ou quer que eu desenhe? (Um MFV, é claro!)

Antes de iniciar, prepare os materiais necessários:

• Prancheta com folhas de rascunho para os desenhos;
• Lápis e borracha (é comum modificarmos o desenho ao longo do desenvolvimento);
• Cronômetro para fazer medições.
• EPI’s necessários para visitar os processos.

Dicas do consultor:

• Um MFV deve ser confeccionado caminhando pelos processos e fazendo as medições no momento da confecção;
• Ao chegar em cada processo a ser mapeado, converse com a liderança e explique aos colaboradores que a atividade está sendo feita para buscar oportunidades de melhoria, não para julgar ou criticar negativamente o trabalho de alguém. Peça para que TODOS os problemas sejam mostrados.
• O fluxo de valor deve ter um responsável, que montará a equipe, conduzirá as atividades e acompanhará ações e resultados;
• Não espere o mapa perfeito (ou bonito) para começar a implementação ele nunca será perfeito, adapte durante a implementação;
• Não desista, o que parece impossível pode ser alcançado ao longo prazo.

Então vamos ao que interessa: Aprender a criar um BOM mapa de fluxo de valor!

Para aplicar a ferramenta corretamente e ter sucesso na aplicação do pensamento enxuto, precisamos seguir 4 passos simples:

1. Definir uma família de produtos: Desta forma, teremos o foco em uma única linha produtiva, composta por produtos que passam pelos mesmos processos para serem produzidos.
2. Desenhar o Mapa do Estado Atual: Aplicar a ferramenta de forma prática, utilizando os símbolos padrão e coletando dados reais no local de trabalho no momento da aplicação.
3. Desenhar o Mapa do Estado Futuro: Analisar o mapa atual e, seguindo os conceitos do lean thinking, desenhar um mapa ideal de como o fluxo deverá funcionar após um período de tempo predefinido (3 meses, 1 ano, 5 anos…).
4. Criar um Plano de Implementação: Definir as melhorias necessárias para transformar o estado atual no futuro, dividi-las em ações com datas de realização possíveis e delegar cada ação a um responsável com condições e autonomia para realizá-la.

Passo 1. Definir a família de produtos

Organize uma tabela onde cada coluna represente um processo produtivo e cada linha represente um produto. Em seguida, analise o primeiro produto marcando um X em cada processo no qual este produto sofra alguma transformação. Após analisar todas as linhas, separe os produtos que passam pelos mesmos processos produtivos e nomeie como uma família (conforme ilustração abaixo).

Antes de passar ao passo 2, vamos definir o nível de abrangência do nosso estudo:

• Nível do processo – Quando o VSM é feito para estudar um único processo dentro de uma organização. Geralmente ele é aplicado por líderes, encarregados ou gerentes de uma linha de produção.
• Nível da planta – Quando os mapas atual e futuro são desenhados contendo dois ou mais processos que vão da entrada da matéria prima até o produto acabado dentro de uma mesma planta.
• Múltiplas plantas – Quando aplica-se o MFV em duas ou mais plantas produtivas filiais.
• Múltiplas empresas – Quando mapeiam-se os fluxos de toda uma cadeia produtiva, iniciando-se em uma organização que fabrica insumos, passando pelas fábricas de transformação, empresas de distribuição e varejo, chegando no cliente final.

Independente do nível escolhido, a ideia é a mesma: Otimizar o fluxo de atividades para entregar maior valor em um menor espaço de tempo e sem desperdícios até o processo subsequente.

Passo 2. Desenhar o Mapa do Estado Atual

Tanto o MFV atual quanto o futuro possuem 3 componentes essenciais:

• Fluxo de informações
• Fluxo de Materiais
• Linha do tempo

No exemplo abaixo podemos conferir cada um destes componentes essenciais, assim como um caminho ideal para confecção do mapa, iniciando no canto superior direito com o símbolo do “cliente” e percorrendo os fluxos de informação e materiais conforme mostram as setas amarelas no sentido anti-horário. Em seguida, colocam-se os dados de programação seguidos pela linha do tempo. Esta é a forma mais comum de confeccionar o mapa, embora alguns especialistas lean prefiram fazer o sentido horário à partir do cliente (caminho inverso).

Logo abaixo, temos uma lista com os símbolos mais comuns utilizados na confecção do MFV atual e futuro, mas você pode adaptar estes símbolos ao seu próprio gosto, desde que as informações fiquem claras à você e à toda a equipe.

Na caixa de dados do cliente, colocamos informações que nos indicam o ritmo da produção: A demanda e o Tempo disponível.

O TAKT é o melhor indicador para isso, pois ao dividirmos o Tempo disponível / Demanda, temos como resultado o valor de tempo de ciclo que cada processo terá que superar para que a fábrica como um todo atinja a produtividade ideal.

Nas caixas de dados dos processos, geralmente colocamos os seguintes dados:

• T/C (tempo do ciclo / cycle time): Quantos segundos o processo demora para fazer uma unidade do produto (segundos por metro, por exemplo);
• TR (tempo de troca / change over time): Tempo de setup, desde a última peça boa do produto “A” até a primeira peça boa do produto “B”;
• Disponibilidade (disponibilidade real da máquina) – Percentual em que a máquina está funcionando comparando com o tempo que ela estava programada para funcionar;
• % de Qualidade – percentual de produtos bons em função do total produzido;
• Dedicado/Compartilhado – Se o processo produz apenas para este o fluxo (dedicado) ou para outro fluxo também (compartilhado);
• Número de Operadores que trabalham neste processo;
• Número de Variações do Produto;
• Tamanho da Embalagem;
• Tempo de Trabalho (descontando os intervalos);
• Qualquer outro indicador importante para avaliar o bom funcionamento do processo.

Passo 3. Mapa do Estado Futuro

Seguindo a mesma lógica e símbolos utilizados no passo anterior, esta é a hora de refletirmos sobre como tornar o nosso fluxo o mais enxuto possível dentro de um prazo predefinido – 6 meses é um ótimo prazo. O mapa futuro deve ser criado olhando para as necessidades do nosso cliente e para os objetivos do nosso negócio.

Criando um fluxo de valor enxuto:

• Procure os 8 desperdícios no mapa atual e faça mudanças para eliminá-los ou reduzi-los no mapa futuro;
• Equilibre o processo produtivo – a eficiência geral é mais importante do que a eficiência do processo;
• Produza em cada processo de acordo com o TAKT (falamos sobre ele no passo 2);
• Desenvolva fluxo contínuo (sem paradas, distâncias ou estoques) onde possível, e crie supermercado puxado onde o fluxo contínuo não é possível/viável;
• Busque programar apenas um processo e fazer com que ele dite o ritmo dos demais (produzindo somente quando e o que for necessário)

Segue abaixo um exemplo de mapa futuro:

Lembrando que este é apenas um exemplo, e que as modificações feitas neste mapa são meramente didáticas, você precisa olhar para o SEU fluxo e pensar naquilo que é melhor para a SUA empresa!

Passo 4. Plano de implementação

Para sairmos do estado atual e chegarmos ao futuro no prazo predefinido, devemos dividir o nosso plano de implementação em loops (grandes etapas) e reduzir estas etapas em kaizens ou ações de melhorias executáveis.

Em seguida, traçamos um plano de ação no formato 5W2H, Gantt ou outra ferramenta de sua preferência (pode ser o plano de ação padrão da sua empresa). Deixe um prazo atingível para cada ação, definido junto a cada responsável e cobre o atendimento de forma justa – afinal o responsável escolheu seu próprio prazo.

Por fim, a equipe deve definir uma forma de avaliar o cumprimento e a eficiência de cada ação. Isto pode ser feito através de reuniões com frequência definida com visitas aos processos. Cabe ao responsável pelo fluxo de valor conduzir os trabalhos com disciplina e garantir as melhores condições de trabalho à toda equipe.

Lembrando que o MFV, assim como a maior parte das ferramentas do lean thinking pode ser aplicada em qualquer tipo de negócio. Afinal, todas as organizações existem para entregar VALOR a algum público, certo?

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Caso tenha dúvidas ou queira conhecer um pouco mais sobre o nosso trabalho de consultoria, entre em contato conosco que ajudaremos você a alcançar a eficiência que tanto deseja!

Sabemos que “uma empresa lean é aquela que entrega o maior valor ao cliente utilizando menor quantidade de recursos e em menor tempo”. Porém, não podemos esquecer que a qualidade é um dos pontos mais fortes do pensamento enxuto. Conheça agora um dos pilares do Sistema Toyota de Produção: O Jidoka.

O que é Jidoka?

Origem

O Jidoka é um dos 3 pilares do Lean manufacturing, juntamente do Just in Time e do desenvolvimento das pessoas.

É um conceito que trata de cuidar da qualidade dos processos e dos produtos.

Antes de se tornar uma das maiores montadores de veículos a nível mundial, a Toyota iniciou suas atividades com a produção de teares. Tudo começou em 1890, quando seu fundador Sakichi Toyoda, aos 23 anos de idade, desenvolveu um tear que produzia com 50% maior eficiência do que os teares comuns. Já em 1896, ele desenvolveu um tear automático que parava automaticamente ao detectar uma falha, reduzindo drasticamente as perdas de tecido em sua produção.

Esta foi a fundação do pilar do Jidoka, que em sua tradução significa “automação com um toque humano”, ou “autonomação”. Em resumo, adaptam-se os processos com dispositivos que garantem a qualidade identificando problemas de forma automática.

Logo após este marco na história da Toyota, diversos novos modelos de teares altamente eficientes foram desenvolvidos, o que mais tarde possibilitou a mudança para o ramo automobilístico. Apesar desta mudança, a empresa continuou desenvolvendo suas técnicas industriais, transformando a Toyota na empresa de sucesso que conhecemos hoje.

Conceito

Conforme visto anteriormente, o conceito inicial do jidoka é identificar os problemas de qualidade e parar a atividade no momento em que eles acontecem. Assim, podemos acabar com o problema diretamente “na fonte”, sem gerar desperdícios nos processos seguintes.

Diferente do controle tradicional de qualidade, que é feito por inspetores em um departamento específico, no jidoka a responsabilidade de cuidar dos seus produtos ou processos e garantir a conformidade com o que é exigido é dos operários, desde que tenham as condições para isso.

Na prática, aplicam-se 4 passos básicos:

1. Identifique o problema

Utilize sensores, limitadores mecânicos e inspeções operacionais frequentes para detectar os problemas no momento em que eles acontecem. Sendo assim, você estará criando um sistema à prova de erros (na linguagem de lean, chamamos isso de poka yoke).

Em uma empresa enxuta, os problemas são tratados como uma oportunidade de melhoria, portanto devemos mostrar a todos quando eles acontecem.

2. Pare a atividade

Assim que o problema é identificado, pare o processo para que o problema não continue acontecendo. Assim você estará evitando o temido desperdício da SUPERPRODUÇÃO, além de todos os outros desperdícios que ele gera.

Este conceito vai contra tudo aquilo que a produção em massa nos ensina. É por isso que devemos estar preparados para lidar com muita resistência ao aplicar este passo. Devemos deixar claro que um processo parado é ruim, mas ao produzir produtos sem qualidade, estamos desperdiçando não apenas o tempo, mas também todos os outros recursos gastos na produção.

3. Aplique a ação corretiva

Para evitar grandes paradas na atividade, uma empresa que aplica o jidoka prepara todos os colaboradores para corrigirem os problemas de forma rápida e criativa. Para isso, devemos criar uma cadeia de ajuda, onde dependendo o tipo de problema e o tempo de parada uma determinada equipe é chamada.

Inclua na equipe os colaboradores do processo anterior e do processo seguinte, assim, garantiremos que as ações não vão prejudicar o fluxo como um todo.

4. Elimine a causa raiz do problema

Inclua na jornada de trabalho um tempo específico para atuar na causa raiz dos principais problemas corrigidos nas linhas. Afinal, as pequenas paradas, quando ocorrem com frequência, geram uma grande perda para o resultado final.

O relatório A3 é a ferramenta recomendada para a solução de problemas de forma definitiva, e quando aplicamos, garantimos o resultado ao longo prazo.

Dicas finais

Crie uma cultura onde não apenas os números são importantes, mas a qualidade dos produtos e processos também. Para isso acontecer, devemos começar a mudança com a liderança da empresa, onde a maior parte das decisões é tomada. Afinal, um líder deve ser um exemplo a ser seguido.

Infelizmente, alguns dos conceitos que aprendemos na administração convencional da produção nos levam a tomar decisões erradas nos nossos momentos de maior fragilidade. Quando temos problemas de qualidade em um processo que é gargalo, geralmente tomamos a decisão de aumentar a produção para cobrir as quantidades de falha, ao invés de parar e resolver o problema de uma vez por todas. Isso gera retrabalho e consequentemente maior custo. Além disso, a mensagem que passamos é que “o número é a prioridade, e a qualidade é somente um detalhe”.

Portanto, mantenha a calma nestes momentos difíceis e mostre à sua equipe que a qualidade deve ser uma prioridade e só ela irá trazer o sucesso ao longo prazo.

Para mais orientações sobre o Jidoka ou outros conceitos lean, entre em contato conosco por aqui.

Desperdício gera custo e custo é o nosso inimigo. Portanto, devemos eliminá-los imediatamente!

O pensamento enxuto (lean linking) é uma filosofia japonesa nascida na Toyota em meados do século 20 que se tornou conhecido no ocidente por volta dos anos de 1990. Esta filosofia tem como uma de suas metas a de reduzir os desperdícios nos fluxos de valor.

No início do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, foi criada uma lista dos 7 desperdícios que deveriam ser eliminados ou reduzidos. Ao estudar o STP e trazê-lo ao ocidente, percebeu-se a existência de um oitavo desperdício, o de capital intelectual humano.

A obrigação de todos os profissionais é aprender a enxergar estes desperdícios e eliminá-los ou reduzi-los assim que possível. Entretanto, para que isso seja possível, devemos conhecê-los antes.

Os 8 desperdícios do lean manufacturing

Superprodução

Quando produzimos antes ou em maior quantidade que o necessário, estamos gerando desperdício. Geralmente é causado pela ilusão dos gestores de que uma máquina ou processo deve produzir o máximo que pode individualmente, sem considerar as instabilidades que isso pode gerar caso os processos posteriores no fluxo estejam com uma velocidade menor.

A justificativa para a prática deste desperdício geralmente é a errada ideia de que, para otimizar a produtividade em um cenário de Setup demorado, precisamos aumentar o tamanho dos lotes de produção. Fazendo isso, estamos escondendo o problema real – o tempo alto de troca entre um produto e outro!

Este desperdício caracteriza a produção empurrada, e é considerado o PIOR dos 8 listados, pois ele gera ou aumenta todos os outros da lista. Ou seja, quando produzimos em excesso, aumentamos os estoques, defeitos, transporte, movimentação, etc.

Estoques

São materiais parados ao longo do processo produtivo. Vale lembrar que material parado é igual a dinheiro parado, e não queremos isso!

Os estoques são divididos basicamente em 3 tipos:

• Matéria Prima
• Estoque de processo – work in process (WIP)
• Produto acabado

Os estoques de matéria prima e produto acabado são estratégicos e dependem do objetivo e da saúde financeira de cada empresa. Eles devem dar segurança ao nosso processo de que não sofreremos com o aumento de preços ou a falta de matéria prima para produção e que nossos clientes não ficarão sem os nossos produtos.

Já o estoque de processo (WIP) é onde moram os desperdícios. Se um processo “A” produzir mais do que o processo posterior “B”, teremos entre os dois a formação de um estoque. Caso a máquina do processo B tenha um defeito e não consiga processar o material recebido, um estoque também se formará.

O principal problema do estoque é que ele gera custos para a empresa, devido principalmente ao custo de oportunidade do dinheiro investido em sua compra, o custo de armazenamento ou os custos da perda do produto por fim da validade ou avarias em transporte. Portanto, devemos identificar a causa ou a decisão estratégica que gerou cada ponto específico de estoque e reduzi-los ou eliminá-los por completo. Uma dica é mapearmos cada um dos fluxos de valor da organização (passo a passo aqui) para facilitar este entendimento e tomarmos a melhor decisão.

Espera

É o famoso desperdício de TEMPO, aquele que não volta mais!

Consideramos desperdício qualquer pessoa, máquina, processo ou planta que esteja parado esperando “algo” para realizar a atividade. Isso se deve geralmente à falta de material ou à ineficiência de uma máquina ou processo inferior.

Para evitarmos este desperdício, devemos balancear o nosso processo produtivo em função do tempo TAKT (ritmo definido pela demanda em função do tempo), construindo fluxo contínuo onde possível e produção puxada nos demais casos.

Transporte

É o desperdício caracterizado pela movimentação de materiais ou equipamentos no processo além do necessário.

Este deslocamento excessivo geralmente é causado por grandes distâncias entre os processos ou áreas, por má organização ou por estoque maior que necessário. O transporte geralmente é feito por carros kit, paleteiras, empilhadeiras ou caminhões e gera gastos com a compra destes veículos e com combustível, além de consumir tempo de trabalho operacional.

Para evitar este desperdício, devemos aplicar os conceitos do 5S e fluxo contínuo de produção.

Movimentação

É o excesso de deslocamento ou movimentações feitas por pessoas ou máquinas para buscar ferramentas, preencher formulários, levantar peças, dobrar, girar e qualquer outro movimento na realização da atividade como um todo.

O desperdício de movimento é o maior responsável pela fadiga operacional e, além de aumentar o custo do produto devido ao tempo gasto, gera desmotivação da equipe, problemas de ergonomia e riscos de segurança devido ao cansaço.

Para reduzir ou eliminar este desperdício, recomendamos a realização de kaizens de processo e a aplicação de 5S.

Processamento desnecessário

Corresponde ao excesso de etapas de processamento. Ou seja, um processo ou atividade inteira realizada sem necessidade! Este desperdício é comum quando não conhecemos realmente o nosso cliente e consequentemente não entendemos o que ele enxerga como valor em nosso produto. Devido a essa falta de conhecimento sobre o valor, fazemos atividades ou agregamos acessórios ao produto que o cliente não necessita e muitas vezes nem sabe que existe.

Este processamento, apesar de não agregar valor ao produto, gera custos e aumenta o lead-time total.

Recomenda-se a prática do mapeamento do fluxo de valor para que estes processos sejam identificados e, na medida do possível, eliminados. Também lembramos que os padrões de trabalho devem ser revisados constantemente, pois o padrão que é bom hoje, pode não servir amanhã.

Defeitos/Retrabalho

É o desperdício da falta de qualidade dos nossos processos. Quando produzimos com qualidade abaixo do especificado, precisamos gastar recursos para retrabalhar o produto ou mesmo descartá-lo por completo.

É importante lembrar que, na maioria dos casos, o problema de qualidade não é originado por um funcionário ruim, e sim por um processo ruim ou por falta de padrão de trabalho ou treinamentos. Devemos criar processos organizados, fáceis de entender através de gestão visual e com sistemas à prova de erros, onde qualquer problema de qualidade seja facilmente detectado e resolvido (no curto e no longo prazo).

Desperdício de talento/habilidade/criatividade

É a falta de envolvimento das equipes operacionais nas decisões do negócio. Também consideramos desperdício quando um dos nossos colaboradores que realiza a atividade de uma forma ágil e sem defeitos não padroniza o seu método. Ou ainda, quando um dos colaboradores se aposenta ou é demitido da empresa e leva consigo todo o conhecimento.

Devemos buscar sempre o envolvimento das equipes de trabalho nos kaizens, nas mudanças de layout, nas compras de máquinas, na resolução de problemas e demais atividades que requerem conhecimento sobre o processo. Afinal, eles estão lá no gemba durante 8 horas ou mais por dia, e conhecem melhor do que ninguém o que acontece na sua área de trabalho.

Como identificar os desperdícios na prática?

Para identificar os desperdícios na indústria, escritório, construção ou qualquer que seja o negócio, é recomendado uma atividade chamada “caminhada no gemba”. O conceito do “genchi gembutsu” significa ir até o local onde a atividade acontece (gemba) e observar como as atividades são realizadas, qual e como o valor é gerado, qual o fluxo de produção, quais os padrões de trabalho e, é claro, observar os 8 desperdícios.

Recomenda-se formar uma equipe de até 8 pessoas, de departamentos diferentes e, juntos, visitarem uma área específica durante 20 minutos, observando o processo acontecendo naturalmente. Todos devem ter papel e caneta suficientes para fazer rascunhos dos desperdícios observados.

Antes de se deslocar ao local, a equipe define um líder, que explicará ao líder da área e aos trabalhadores que esta é uma atividade para gerar oportunidades de melhoria e que a equipe estará lá para ajudar e não para julgar! O líder cronometra o tempo da visita, confere os EPIs em todos os participantes, garante o respeito entre os envolvidos e comunica o fim da atividade. Então, a equipe se dirige a um local de reunião, onde, de forma organizada e dando a todos a oportunidade de comentar, as oportunidades são levantadas e anotadas em ata pelo líder.

O próximo passo é reunir uma equipe e começar um kaizen neste processo para eliminar os desperdícios encontrados!

Caso ainda tenha dúvidas sobre os desperdícios ou queira conhecer um pouco mais sobre o nosso trabalho de consultoria, entre em contato conosco que ajudaremos você a alcançar a eficiência que tanto deseja!

A atividade de liderança é a arte de engajar pessoas para alcançar um objetivo. Porém, esta atividade geralmente vem acompanhada de uma série de responsabilidades, cheias de dificuldades que impedem o alcance destes objetivos ou metas.

São por estas dificuldades que surgem os famosos “líderes heróis”, que passam o dia resolvendo “pepinos” e “matam um leão por dia”. Contudo, a grande maioria destes problemas resolvidos retornam como problemas maiores, pois apenas são tratados de forma corretiva. Geralmente estes “pepinos” vão se acumulando a outros pequenos problemas, que se tornam uma bola de neve que engole este líder, o tornando um “estressado refém” daquela rotina dolorosa.

Contudo, existe uma ferramenta do lean thinking que está diretamente ligada à análise e solução de problemas= o relatório A3 (ou apenas A3, para os íntimos). O objetivo desta metodologia é não apenas remediar o problema, mas corrigir de forma definitiva.

Apesar de a palavra relatório geralmente remeter a algo burocrático, difícil, àquela famosa papelada, quando se trata de A3, a coisa é um pouco diferente.

O relatório A3 é uma forma dinâmica de pensar, na qual um líder organiza as informações de forma simples, clara e objetiva e forma uma equipe para alcançar o objetivo, seja para resolver problemas de processo ou mesmo implantar decisões estratégicas.

Por que o nome “relatório A3?”

A ferramenta possui este nome devido ao tamanho da folha de papel utilizada, o tamanho A3, que, se dobrada ao meio, equivale a duas folhas A4. Semelhante à ideia do kaizen, o A3 é construído por alguns passos básicos baseados no conceito PDCA de Edward Demming, e a construção acontece de cima para baixo em cada lado e do lado esquerdo para o direito. O primeiro representa o problema (estado atual) e o segundo representa as contramedidas (estado futuro), conforme ilustração abaixo.

O que é PDCA?

A “roda do PDCA” é um método simples de gerenciamento para projetos de melhoria contínua, a qual nos indica 4 passos principais:

• Plan (Planejar): Descreva e analise a causa raiz do problema, defina o objetivo, forme uma equipe e crie um plano para alcançá-lo.
• Do (Fazer): Execute as ações conforme planejado.
• Check (checar): Verifique o resultado das medidas tomadas em relação ao objetivo.
• Act (agir/ajustar/padronizar): Faça ajustes após verificar um resultado abaixo do esperado ou padronize o processo caso o objetivo tenha sido atingido.

Esta roda de melhoria representa um ciclo, que se repete quantas vezes forem necessárias para que se obtenha os resultados desejados.

Passo a passo de um Relatório A3

      1. Forme sua equipe:

Esta equipe deve ser multifuncional e ter a autonomia necessária para resolver os problemas.

Uma das pessoas deve ser nomeada como “líder do kaizen“, que ficará responsável por garantir que haja respeito entre os envolvidos, cumprimento do plano de ação, etc.

      2. Considerações Iniciais

Faça uma descrição com as informações necessárias sobre a realidade atual para direcionar o trabalho.

Justifique, mostrando como este problema impacta o negócio como um todo.

      3. Objetivos

Coloque metas em resposta ao problema e defina prazos atingíveis. Estes prazos devem estar de acordo com o que a empresa precisa e que a equipe tem condições de atender.

      4. Mostre o estado atual

Detalhe os fatos específicos que acontecem hoje e geram o problema mencionado no passo 2.

Insira números e use elementos visuais como fotos, gráficos ou mapas de fluxo de valor para que a equipe visualize mais facilmente o que precisa mudar.

      5. Análise de causa raiz

Utilize ferramentas como Brainstorming (tempestade de ideias), Diagrama de espinha de peixe (ishikawa), 5 porquês ou qualquer outra ferramenta que transforme o seu PROBLEMÃO em probleminha. Em outras palavras, transformaremos em um problema simples e barato de resolver e que gere grandes resultados.

      6. Projete o estado Futuro

Em resposta ao estado atual, demonstre neste campo como os processos deverão funcionar após a aplicação do A3.

Utilize elementos visuais para facilitar o entendimento.

      7. Plano de ação

Defina as ações pontuais, com responsável e datas de início e fim. Não deixe nada de fora.

      8. Acompanhamento

Defina quais as métricas/indicadores que serão avaliados para validar ou não o sucesso da implementação.

Defina também quais as datas das próximas reuniões entre a equipe para avaliar os resultados, acompanhar ações e girar a próxima rodada de PDCA para este objetivo.

      9. Padronize o que deu certo

Crie padrões visuais, comunique todos os envolvidos, realize treinamentos e crie procedimentos operacionais padrão (POPs) caso necessário. Neste passo, precisamos garantir que aquilo que funcionou será feito por todos e em todas as horas.

      10. Ajuste o que deu errado, reiniciando o ciclo PDCA

Se o objetivo ainda não foi alcançado, a equipe deve rever o plano, criar novas ações e executá-las quantas vezes forem necessário para alcançar o objetivo.

Modelo de A3

Considerações Finais

Os passos acima são somente uma instrução/padrão, mas a mentalidade em si é o mais importante e a ferramenta deve se adaptar à realidade da empresa em questão.

Também vale lembrar que o A3 é uma forma de pensar. A cada relatório feito dentro da metodologia, o praticante aprende a resolver problemas de forma cada vez mais eficiente.

Todas as ferramentas do lean servem acima de tudo para ajudar e simplificar processos. Portanto, ao escrever um A3, lembre-se de que todos os envolvidos precisam entender as informações ali contidas.

Evite:

• Textos longos
• Palavras difíceis

Utilize mais:

• Desenhos
• Gráficos
• Mapas de fluxo ou de processo
• Fotos
• Outros elementos visuais aplicáveis

Dúvidas frequentes:

Como o A3 pode ser usada para desdobramento estratégico?

O método hoshin kanri do Sistema Toyota de Produção (STP) se inicia com a implantação da estratégia de cima para baixo (top-down) – quando as estratégias são definidas pela alta direção e descem em cascata pela hierarquia até o chão de fábrica, e, com o passar do tempo, os problemas e dificuldades encontrados na produção servem como base de informações para a tomada de decisão pelos diretores, tornando-se assim uma estratégia de baixo para cima (bottom-up).

Ao utilizarmos o A3 para desdobrar as decisões estratégicas de cima para baixo, com metas bem definidas e equipes formadas, através de reuniões frequentes destas equipes, são obtidas as informações sobre as dificuldades encontradas para transformar o estado atual (objetivos não atingidos) em estado futuro (objetivos atingidos). Com estas informações, conseguimos entender mais facilmente quais as limitações e oportunidades da organização na hora de fazer o planejamento estratégico, além de engajar a equipe nos objetivos.

Qual a diferença entre A3 e Kaizen?

Muitas vezes somos questionados em consultoria sobre as diferenças e semelhanças entre estas duas ferramentas. Conforme explicado aqui, o kaizen é a aplicação do PDCA para melhoria contínua de processo ou fluxo como um todo. Já o A3 é a aplicação do mesmo conceito, só que para resolução de problemas ou desdobramento estratégico.

Na prática, o A3 é uma das formas de se aplicar o kaizen. Porém o relatório possui duração e complexidade um pouco maior, já que tem um foco nas ferramentas de análise de causa raiz e por tratar de problemas mais complexos.

Para mais orientações sobre o Relatório A3 ou demais ferramentas lean, entre em contato conosco por aqui.

Quer aumentar sua eficiência produtiva? Pois saiba que a Manutenção Produtiva Total pode te ajudar!

O conceito de TPM (Total Productive Maintenance) do Sistema Toyota de Produção é uma ideia de manutenção de equipamentos um pouco diferente do que estamos acostumados, mas que vai revolucionar a sua empresa!

Estamos cansados de andar pelas fábricas e perceber que a manutenção de máquinas é o principal inimigo da eficiência produtiva. Isso acontece porque uma máquina mal cuidada quebra com mais facilidade, funciona em velocidade inferior e gera falhas nos produtos.

Para evitar máquinas paradas, funcionários estressados, produtos ruins e, consequentemente clientes insatisfeitos, apresentamos o TPM – Manutenção Produtiva Total.

O que é o TPM – Total Productive Maintenance

A Manutenção Produtiva Total é um programa de manutenção que tem seu foco na eficiência dos equipamentos, e traz consigo a eficiência produtiva.

Isso é possível graças ao envolvimento dos funcionários na manutenção rotineira dos equipamentos, afinal, são eles quem passam mais tempo com estas máquinas.

O TPM nasceu no Japão em 1971 e chegou ao Brasil por volta de 1986 e é praticado por grande parte das indústrias de sucesso no mundo todo.

Além de buscar a maior eficiência produtiva, o TPM também possui o objetivo de reduzir quebras de máquina, problemas de qualidade e os acidentes ao absoluto ZERO. Consequentemente, este programa aumenta a vida útil dos equipamentos e diminui as perdas do processo, reduzindo também o estresse operacional.

As 6 grandes perdas

São perdas específicas de processo que estão relacionadas à manutenção das máquinas. Elas diminuem o aproveitamento da capacidade produtiva e do tempo de trabalho, consequentemente gerando desperdícios na produção. São perdas:

1. Quebras – quando a máquina para de funcionar devido à quebra de um ou mais componentes.
2. Regulagens ou mudanças de linha (Setup) – ajustes feitos na troca entre a última peça boa do produto “A” até a primeira peça boa do produto “B”.
3. Pequenas paradas – são pequenos momentos perdidos no processo devido a algum desvio no funcionamento do equipamento.
4. Redução da velocidade – perda de capacidade produtiva por mau funcionamento do equipamento.
5. Produtos defeituosos – produtos que não atendem às especificações e são descartados ou retrabalhados.
6. Perda de início de processo – é a perda de velocidade ou qualidade após ligar o equipamento até que o processo estabilize.

Todas estas perdas reduzem o OEE (Overall Equipement Effectiveness ou Eficácia Global do Equipamento) e devem ser eliminadas através de kaizens dentro da aplicação do TPM.

Os 8 pilares do TPM

O conceito dos pilares é uma forma de direcionar os pontos principais da implementação do TPM em uma empresa, onde cada um deles possui um foco, mas todos são necessários para o perfeito funcionamento do programa. São eles:

Treinamento e Educação

Este é o primeiro pilar necessário para a aplicação do TPM.

Treine todos os colaboradores necessários para o funcionamento e faça reciclagens se necessário. Desta forma, garantiremos o alinhamento de toda a equipe no programa, sabendo não apenas o que deve ser feito, mas também o por que!

Não treine apenas nos conceitos do TPM, mas organize o pessoal da manutenção para ensinar aos operadores como realizar pequenas tarefas como aperto de parafusos, regulagens, lubrificação, e demais tarefas necessárias de acordo com os outros pilares.

Manutenção Autônoma

É mudar a ideia operacional de “eu fabrico e você concerta” para “do meu equipamento cuido eu”.

Para isso, é necessário capacitar os colaboradores da produção para realizar manutenções de rotina nos equipamentos de sua área. Também é preciso dar todas as condições (tempo, ferramentas e treinamentos) necessárias para a realização desta atividade.

Praticando este pilar, garantimos que o equipamento é tratado da melhor forma possível e que os operadores tenham autonomia para fazer melhorias em seu processo.

Manutenção Planejada

É a aplicação da manutenção preventiva e preditiva ao invés de somente corrigir quebras quando elas acontecem. Sendo assim, estaremos na frente do problema e evitaremos que a máquina se deteriore com o tempo.

A manutenção preventiva é feita basicamente através de lubrificação e substituição de peças regularmente. Além disso, é recomendável manter as peças críticas do equipamento em estoque para que, em uma eventual quebra, tenhamos as peças prontamente para substituição.

Já a manutenção preditiva é avaliar periodicamente o funcionamento de cada parte do equipamento para identificar os problemas antes de acontecerem. Através de inspeções simples, conseguimos perceber folgas em peças, barulhos em rolamentos ou vibrações em motores ou redutores. Com estes sinais, faremos trocas de peças ou ajustes que reduzirão as perdas do processo.

Manutenção da Qualidade

É criar formas de melhorar a qualidade do produto e do processo. Tudo começa com um bom planejamento, passando pela padronização de processos (de preferência utilizando gestão à vista) e finalmente acompanhando através de indicadores de qualidade (estatísticos ou não).

O poka-yoke é um conceito de criação do sistema “à prova de erros”, através da utilização de sensores, limitadores de medida ou outros dispositivos e deve ser aplicado fortemente neste pilar.

Vale lembrar que a qualidade começa ao entender o que é valor para o cliente (interno e externo) e em seguida, tornar este valor claro em todos os níveis da organização.

Manutenção Específica

É maximizar a eficiência do equipamento através de ações pontuais.

À partir do controle do processo através de indicadores (principalmente o OEE), e da identificação das 6 perdas citadas anteriormente, é possível analisar cada uma das causas da má eficiência. Sendo assim, após analisar a causa raiz dos problemas é possível resolvê-los com pouco esforço, através da aplicação dos kaizens ou do Relatório A3.

Controle dos Equipamentos

É implantar formas de mensurar o resultado e o funcionamento dos equipamentos. Afinal, “não podemos gerenciar aquilo que não conseguimos mensurar”, certo?

Estes controles podem ser simples ou tecnológicos, e cabe à você e sua equipe determinar os controles necessários para o processo.

Alguns exemplos de controles:

• Tempo de máquina parada
• Produtividade por hora, turno ou dia
• Nível do óleo através de visor de vidro
• Vazamentos de óleo através de inspeção visual
• Desgaste de ferramenta através do barulho emitido

Lembre-se: pense simples e faça o simples bem feito!

Segurança, Saúde e Meio Ambiente

É a aplicação dos conceitos do 5S na área dos equipamentos. Isso ajuda a transformar a área em um ambiente produtivo e agradável.

Para implantar este pilar, selecione um horário específico e crie padrões para realização destas atividades, com responsável e tempo definidos.

A implementação desta cultura acontece através do exemplo, onde presidentes, diretores ou diferentes cargos de liderança iniciam as atividades colocando a mão na massa. Fazendo isso, são demonstrados humildade e respeito em relação aos demais, além de mostrar a todos que o programa é importante.

TPM na Administração

É a aplicação do TPM na escala gerencial.

Todos os outros pilares vão depender de um bom planejamento e controle da produção (PCP) e de tempo e recursos disponibilizados para a implementação de cada pilar. Sendo assim, o primeiro papel dos gestores é garantir as condições e o apoio necessários para o programa.

Além disso, as pessoas de setores administrativos geralmente são vistas como exemplos para os demais. Portanto, nesta área também devem ser aplicadas ferramentas como 5S e kaizens, demonstrando sua importância para a empresa em geral.

TPM na prática

Após conhecer os conceitos envolvendo esta ferramenta. Vamos falar da prática:

Inicialmente, é recomendo criar um projeto em um “equipamento piloto” ou “área piloto”, onde será dada toda a atenção necessária para que o programa funcione e sirva de exemplo a outras áreas.

Ao planejar cada atividade de manutenção, certifique-se de que serão respeitadas todas as normas de segurança, as famosas NRs.

Comece formando uma equipe e alinhando os conhecimentos entre si. Inclua na equipe pessoas de manutenção elétrica e mecânica, operadores de máquina, analistas de qualidade e gestores se necessário. Em seguida, definam um objetivo e criem um plano de implementação. Este plano deve ser seguido à risca e revisado constantemente através de reuniões periódicas da equipe.

Acompanhe os resultados com indicadores, sejam eles quantitativos ou qualitativos (ex: fotos antes x depois). Isso ajuda a motivar a equipe nos momentos difíceis.

Vale lembrar que tanto esta quanto as demais ferramentas do Lean Thinking são para AJUDAR. O sucesso da ferramenta no longo prazo vai depender da redução das 6 grandes perdas e de quaisquer que sejam as dificuldades de todas as pessoas envolvidas no programa. Sendo assim, não crie rotinas exaustivas. Afinal, “Mais valem as pequenas melhorias duradouras do que grandes melhorias que se perdem”.

Para mais orientações sobre o TPM ou demais ferramentas lean, entre em contato conosco por aqui.

Confira neste artigo como praticar este conceito de Taiichi Ohno e aprenda a enxergar os seus desperdícios.

Você gestor já parou para pensar que a solução para aquele seu problema pode estar no chão de fábrica?

O conceito genchi gembutsu, original da Toyota, nos ensina a ir ao local onde as coisas acontecem para observar com os próprios olhos aquilo que está acontecendo. E a palavra que define este local é o “gemba“.

Afinal, um gerente ou diretor geralmente possui diversas áreas para cuidar, enquanto os operários possuem apenas a sua área. Sendo assim, eles dominam muito mais este ambiente do que seu líder.

Taiichi Ohno, principal fundador do Sistema Toyota de Produção (STP) costumava desenhar um círculo na fábrica onde deixava seus discípulos por horas. Acima de tudo para “observar os processos”.

Curiosamente essa técnica era chamada de “círculo de Ohno”. Neste caso, o que ele estava fazendo era estimulando o “genchi gembutsu“.

Como praticar o genchi gembutsu?

Se for de seu interesse, você pode fazer como Ohno, desenhar um círculo na fábrica e se posicionar nele. Porém, vamos te ensinar uma técnica um pouco mais simples e rápida. Nesta técnica, além de você aprender, ainda ensinará a sua equipe!

1° Passo – Escolha uma área, horário de início e propósito.

Defina uma área que seja um gargalo ou que tenha oportunidades de melhoria.

Escolha um horário em que o processo esteja em funcionamento.

Deixe claro a razão (propósito) da atividade – observar o processo com os próprios olhos para aprender a enxergar os desperdícios.

2° Passo – Forme uma equipe de 5 a 8 participantes e escolha 1 líder.

O líder será a pessoa que introduzirá a equipe aos trabalhadores da área. Além disso, ele deixará claro que esta é uma atividade para ajudar e não para julgar!

O líder deve cronometrar o tempo da visita, conferir os EPIs em todos os participantes, garantir o respeito entre os envolvidos e comunicar o fim da atividade.

3° Passo – Prepare os materiais necessários

• EPIs – Equipamentos de proteção individual (caso necessário, converse com o técnico de segurança para maiores informações)
• Prancheta ou bloco de anotação – para cada participante
• Lápis e borracha – pois podemos cometer erros na hora de fazer as anotações
• Folha de instrução – colocar conceitos e perguntas para estimular o pensamento enxuto, além da lista com os 8 desperdícios. (modelo no final deste artigo)

4° Passo – Realize a caminhada no Gemba

A equipe lean chega ao ponto de encontro dentro do horário, relembra o propósito da caminhada e prepara os materiais.

Em seguida, o líder coordena a equipe até o local, introduz aos trabalhadores e cronometra os 20 minutos.

Durante a atividade, a equipe deve observar o fluxo dos processos, encontrando ou não a mentalidade lean sendo aplicada. Além disso, todas as oportunidades de melhoria devem ser anotadas.

Questione os trabalhadores o quanto for necessário, pois eles tem o conhecimento sobre seu processo como ninguém!

Ao final da atividade, o líder chama a equipe e todos voltam ao ponto de encontro, onde são discutidos os pontos enxergados por cada envolvido. Vale lembrar que a discussão deve ser objetiva, evitando conversas paralelas ou reclamações sem fundamento. Por fim, estes pontos são anotados pelo líder em uma “ata oficial” e devem servir como oportunidades para kaizen.

Modelo da folha de instrução de caminhada no gemba:

Para mais orientações sobre a Genchi Gembutsu/gemba ou demais ferramentas lean, entre em contato conosco por aqui.

Olá líder, gerente, diretor ou gestor em geral, como está o seu trabalho?

Você sabe qual o resultado que a sua empresa ou área de trabalho está entregando?

Você sabe qual o resultado que deveriam estar entregando no dia, na semana ou no mês?

Seus liderados sabem o que esperamos deles?

Pois bem, se você ou seus liderados não conseguem medir seus resultados, aqui vai um conceito para vocês: a Gestão Visual.

A gestão visual é a arte de transformar a sua área em uma área dinâmica, onde facilmente se entende sobre aquilo que esperamos e aquilo que alcançamos. Em resumo, vamos entender em um simples olhar, isto é, sem perguntar a ninguém, se o nosso posto de trabalho está funcionando de acordo ou não com o planejado.

Para isso, utilizaremos elementos visuais como luzes, cores e ordenação alfabética ou numérica e, em alguns casos, até mesmo elementos audíveis, como buzinas para transmitir a informação necessária.

Estes elementos visuais são aplicados nas seguintes técnicas:

Quadros de Gestão à Vista

Utilizamos os quadros para tornar visual aquelas informações que normalmente são escritas. Sobretudo, os 3 tipos de quadros mais utilizados são:

Metas ou indicadores

Este quadro é utilizado com o objetivo de manter todas as pessoas informadas de qual o planejamento de produção para um determinado período. Além disso são informados o status da atividade (se ela foi concluída ou não), quais os obstáculos encontrados, entre outros.

Programação Heijunka

O “heijunka box” é um quadro no qual programam-se as ordens de produção por processo em função do tempo. Na prática, vamos “preencher” todo o tempo de trabalho com alguma ordem para que não haja nenhum tempo vago.

Sendo assim, conforme o dia ou o horário em que estamos, podemos observar se a ordem programada para o momento está sendo executada, atrasada ou adiantada.

Cada ordem de produção representa um lote e um dos objetivos da utilização do heijunka é diminuir o tamanho dos lotes na medida do possível para que apliquemos o just-in-time e evitemos os desperdícios ao máximo.

Kanban

Em japonês, kanban significa “cartão”, e serve para sinalização de uma necessidade ressuprimento de determinado item em um estoque.

O quadro kanban divide o estoque (supermercado) em níveis, onde o vermelho representa estoque de segurança, amarelo o tempo de espera do lote e verde o tamanho do lote.

Cada cartão representa uma um lote predefinido do item que ele acompanha. Quando este lote é retirado do estoque, o cartão que o acompanha é colocado no quadro kanban, sinalizando uma necessidade de reposição ou produção do item.

O uso destes cartões é uma das formas de se aplicar o conceito de produção puxada. Isso é possível graças à quantidade limitada de cartões no sistema. No kanban devemos incluir informações como nome da peça, quantidade de peças que o cartão representa, código, desenho (se necessário) e processos nos quais o produto é transformado.

O kanban pode ser utilizado para:

• Reposição de peças
• Produção de peças
• Gestão de projetos

Organização e Identificação das Áreas

São técnicas utilizadas para delimitar e identificar áreas para padronizar a forma de organizar a fábrica.

Demarcações de piso

São marcações feitas no chão, geralmente com fita emborrachada ou tinta, onde o objetivo é delimitar as áreas principalmente de:

• Corredores de movimentação de empilhadeiras ou pessoas
• Locais de armazenamento
• Segurança ou prevenção de incêndio

Placas

São placas adesivas ou impressas em chapas, utilizadas para identificação de uma área. Elas geralmente complementam as demarcações de piso indicando qual o material referente à área demarcada. Porém, também podem ser suspensas em cabos ou correntes sobre os setores.

Etiquetas de identificação

São etiquetas geralmente adesivas utilizadas para:

• Identificação de produto
• Identificação de armários ou prateleiras
• Separar produto conforme e não conforme

Sistema Andon

É um sistema de gestão a vista caracterizado pela utilização de sinais luminosos ou sonoros para indicar perda de produtividade ou falha no produto ou processo.

O sinal pode ser ativado automaticamente com uso de sensores e outras tecnologias ou manualmente pelos operadores.

Geralmente, a cor vermelha é utilizada para sinalizar uma falha e a luz verde ou branca para indicar um processo operando normalmente.

O andon também é muito utilizado para comunicação de necessidades de suprimentos ou para aplicar a cadeia de ajuda, uma vez que um sinal luminoso aparece na sala da manutenção ou da gerência.

Esta ferramenta é um dos pilares do jidoka, uma vez que ele torna o problema visual de forma rápida.

Confira um exemplo de área que utiliza os conceitos de gestão visual citados neste artigo.

Para mais orientações sobre Gestão Visual ou demais ferramentas lean, entre em contato conosco por aqui.

Lean Manufacturing serve apenas para gestão de grandes empresas ou para a minha também?

Quando falamos de Lean Manufacturing, muitos pensam em uma ferramenta que deve ser utilizada somente em empresas de grande porte. É aí que o equívoco começa! O Lean Manufacturing, do inglês “manufatura enxuta”, foi o nome usado pelo pesquisador James Wormack em seu livro “A máquina que mudou o mundo” para se referir ao que até então era denominado Sistema Toyota de Produção (TPS).

Ele é a forma mais conhecida de se aplicar o Lean Thinking (pensamento enxuto), o qual nos ensina um novo conceito de gestão para empresas em geral, podendo ela ser uma empresa de produção ou serviços dos mais diversos portes e nas mais diversas áreas.

A base do pensamento lean é a aplicação dos seus 5 princípios.

O objetivo da aplicação ininterrupta destes princípios como cultura da organização é garantir a entrega da solução para o cliente final em sua totalidade (valor), no mais curto espaço de tempo através da eliminação de desperdícios no processamento de informação ou materiais (fluxo de valor) junto à realização das atividades sem paradas (fluxo contínuo), somente quando necessário para atender à uma demanda real (produção puxada) e buscando sempre a melhoria contínua, um passo de cada vez através de kaizens (busca pela perfeição).

À seguir, conheça um pouco mais sobre estes princípios.

Quais são os 5 princípios do Lean Thinking?

Valor

É aquilo que o cliente está disposto a pagar. Aquilo que ele quer quando busca a nossa empresa como fornecedor.

Devemos olhar para o nosso produto e nos perguntar:

Será que tudo isso é valor?

Se eu fosse o cliente, compraria este produto?

Quais as expectativas que nosso produto ou serviço precisa superar para atender o cliente?

Será que ele busca qualidade? Preço baixo? Fornecimento rápido? Quais suas preferências?

Fluxo de Valor

Este princípio nos ensina a olhar para os processos com a ótica da agregação ou não de valor segundo a ótica do cliente. O mapa de fluxo de valor é uma ótima ferramenta para aplicar o segundo princípio.

Aqui nós não olhamos apenas para o cliente externo, que é quem compra o nosso produto ou serviço. Também olhamos para o cliente interno, que é o processo subsequente ao nosso, na mesma organização. Por exemplo:

Se eu sou operador de máquina extrusora de plástico, tenho como cliente externo quem vai comprar a embalagem final. Já meus clientes internos podem ser o processo de termoformagem (que vai transformar a chapa que eu produzo em potes) ou o contador da empresa (que vai receber os apontamentos de produção que eu preencho).

Devemos sempre olhar para nossos processos perguntando: Será que isso que estou fazendo ajuda o fluxo de valor como um todo?

Vale lembrar que tudo aquilo que não é valor, é desperdício. Clicando aqui você encontra um artigo sobre os 8 desperdícios do lean manufacturing.

Fluxo contínuo

“Em uma empresa enxuta a produção flui como um rio, sem interrupções”.

Conforme eliminamos nossos desperdícios através da aplicação dos dois primeiros princípios, devemos fazer com que a produção flua. Para isso, devemos conhecer a demanda do nosso cliente e definir um ritmo ideal para que todos os processos funcionem sem esperas ou estoques, de forma nivelada e balanceada.

Se necessário, realize mudanças de layout para diminuir a distância entre os processos. Também faça melhorias em seus processos para reduzir o tempo de setup (tempos de parada para troca entre produtos). Consequentemente, diminua seus lotes de produção, diminuindo também os custos de estocagem e o “capital parado”.

Produção Puxada

Produza somente de acordo com a demanda do cliente, assim você vai evitar investir em algo que pode não ser comprado. Seja assertivo.

Em processos nos quais não é possível produzir sob pedido pois o cliente não espera o tempo total de produção, precisaremos ter estoque de produto acabado para suprir a demanda. Nestes casos, devemos controlar o estoque de cada item separadamente utilizando os “supermercados”, juntamente com o  conceito do kanban para garantir sua reposição. 

Fazendo isso, garantiremos o suprimento do nosso cliente sem financiar estoques que consomem nosso caixa e nossa lucratividade.

Busca pela perfeição

Por fim, o último princípio nos ensina a buscar sempre a perfeição, seja nos nossos produtos, processos ou como pessoas,

Uma empresa que pratica a busca pela perfeição como princípio constrói uma cultura de melhoria contínua. Sendo assim, seus colaboradores trabalham juntos como um exército em busca do sucesso.

A busca pela perfeição é ter a mentalidade do kaizen, que te ensinamos aqui

Para mais informações sobre os conceitos do lean thinking, entre em contato conosco.